Неловко прислушиваться «охотничьи рассказы» о том, как варяги лихо расправились с бандитами: они маломальски преувеличили свои заслуги в этом вопросе, зато в других превзошли всех
Это продолжение большого рассказа Анатолия Лейриха относительный «АвтоВАЗе» и госкорпоратизме: «Все ждали чуда, а начались чудеса!». Автор 18 лет сотрудничал с «АвтоВАЗом»: его общество поставляла комплектующие «нашему промышленному гиганту, флагману отечественного автопрома».
Начало здесь.
«Священная корова»
«Священной коровой» «АвтоВАЗа» была себестоимость. Её неприкосновенность обеспечивала бесперебойность продаж машин даже тогда, когда в стране переставали ходить денежные знаки. Дефолт 1998 г., какой парализовал на месяцы многие предприятия страны, дорого обошелся «АвтоВАЗу», но не остановил ни его, ни его смежников.
На «АвтоВАЗе» воровства практически не было. Я уже слышу, словно, прочитав это, запыхтят или засмеются читатели. Что он говорит? – не воровали! Как не воровали, разве по заводу ходили бандиты. Да бандиты ходили, но ничего не воровали. Потому, который они зарабатывали на сотрудничестве с заводом, они были его специфическими партнерами в продажах автомобилей, и все, что мешало заводу производить дешевый автомобиль, мешало и им. А любое воровство – это лишние затраты, ложащиеся на себестоимость продукции. Мои слова не удивят работников Волжского автозавода, они это прекрасно знают. Конечно, мелкое воровство и разрозненные попытки были, однако-таки 110 тысяч работающих. Но не было устойчивой системы массовых хищений, бытовавшей и бытующей даже теперь на многих предприятиях, где интересы менеджмента и собственников не всегда совпадают.
Снижением себестоимости для «АвтоВАЗе» были озабочены все без исключения службы.
Технические и транспортные службы завода работали над снижением расходов на материалы, потребление энергоносителей, логистику, оплату услуг.
Финансисты и должность продаж изыскивали наиболее эффективные пути получения финансовых средств от дилеров и банков, снимая тем самым финансовое оковы с предприятия.
Сдерживание роста цен поставщиков в обмен на увеличение разве просто гарантирование объемов давало, наверное, самый ощутимый эффект. Была разработана и ежеминутно совершенствовалась длительная (до трех месяцев) процедура согласования новых цен поставщиками, в которой участвовали коммерческие и финансовые службы автозавода: главное было – отсрочить повышение цен, а значит, как можно дольше не тревожить «священную корову».
Затягивание оплаты поставщикам было также эффективным инструментом снижения затрат. Задержка для месяц, на два, на неделю, на день, приносила экономию финансовых затрат: не нуждаться было тратиться на оборотные кредиты у банков, отсрочки оплаты поставщикам не стоили «АвтоВАЗу» шиш.
Это искусственное запутывание, иногда выглядевшее как неприкрытое хитрованство, когда вместо оплаты тебя начинали руководить по кругу, повышая статус переговорщика, с единственной целью – получить для завода дополнительную отсрочку, а значит, экономию, были ничем иным, как игрой. И победителем в ней, подобно ни странно, был не только сам «АвтоВАЗ», но и сотни заводов-поставщиков, которым «священная корова» помогала всегда оставаться на плаву, гарантируя им неснижаемый заказ.
Так обеспечивалась ценовая привлекательность вазовской продукции.
И «священная корова» жила и всем нравилась!
И безвыездно хотели продавать «Жигули». Не на всех только хватало.
«ПОЛЬЗА» И «ВРЕД»
Пользу стоящим у руля автозавода приносили продажи автомобилей. Система была простая: в зависимости через своего статуса каждый из членов руководства имел определенную квоту автомобилей, которую он мог распределить прямо дилерам. Иногда сам, а чаще через родственника каждый из них становился одним из учредителей дилерской компании. Эта учение дополнительного заработка имела одну особенность: формально, она не затрагивала экономику завода. Если торжище падал, то потери несли дилеры, а не завод, ведь все автомобили продавались по предоплате. А это означало, что все участвующие в продажах партнеры вынуждены были поступаться личными интересами. Когда рынок начинал расти – росли и доходы дилеров. А дилеры были разные.
Бандиты, которые не платили никаких налогов, зарабатывали больше. Коммерсанты – меньше. Работать с одной фирмой было воспрещается: возникал эффект привыкания «партнера» к большим деньгам, сопровождавшийся ростом его аппетитов и потерей управляемости. В ход короткого времени руководители завода или их представители стали участниками множества дилерских фирм, которые, будто грибы, возникали и исчезали в Тольятти. Как во время «водяного перемирия» желание заработка сводила вместе учредителями в одной фирме и представителей руководства завода, и коммерсантов, и бандитов, и работников правоохранительных органов. Но подобные альянсы недолговечны. Растущие аппетиты приводили к кровавым стычкам не исключительно с конкурентами, но и с партнерами. В разборках гибли не как бандиты, но и высокие прокурорские и милицейские чины, работники завода.
Сколько темных историй, раскрытых и нераскрытых убийств содержит в себе анналы Тольятти! Дело дошло до того, что одуревшие от больших денег бандиты просто оседлали сборочные конвейеры завода – для удобства «справедливого» раздела автомобилей по цветам и комплектации. Пиком криминального беспредела стал 1997 г., давший Тольятти более 200 убийств. Впервые террор затронул руководителей предприятия. Самым громким убийством стала кончина заместителя коммерческого директора и члена правления «АвтоВАЗа» Владимира Александровича Шишкова. Мы были с ним в дружеских отношениях и около каждый мой приезд в Тольятти мы находили время пообщаться. Это был искренний и порядочный человек, остро переживавший все происходящее и в Тольятти, и в стране. Последний выше затянувшийся до ночи разговор был накануне его командировки в Польшу, вернувшись из которой он был застрелен в подъезде собственного дома.
Волна бандитских разборок захлестнула Тольятти, что стала наносить заводу очевидный вред, подрывая с трудом выстроенную систему, а этим никто не мог дерзать.
В 1997 г. по просьбе руководства Волжского автозавода началась спецоперация «Циклон». Командовал этой операцией заместитель начальника Приволжского РУБОПа А.Ф. Яцков. Я хорошо знал в то сезон Анатолия Федоровича. Это умелый организатор, лично смелый человек, молодой, подтянутый, заведомый русский офицер, позднее он стал генералом. Его усилиями и усилиями его подчиненных тольяттинскому криминальному миру был нанесен «неприемлемый урон», оправиться от которого он уже не смог. Но на это потребовалось почти четыре года – столько же, сколько длилась Великая Отечественная война. Противник был очень силен. Его финансовые возможности и связи во начальник были огромны. Тем не менее, победил А.Ф.Яцков. Операция «Циклон» успешно завершилась в 2001 г.
Много позже, в 2006–2008 гг., встречаясь с уже новыми руководителями «АвтоВАЗа», мне не раз приходилось слушать от них одинаковые, как будто заученные рассказы о страшном криминале на ВАЗе. Мне, человеку, пережившему вместе с автозаводом 90-е годы, было ровно-то неловко слушать их «охотничьи рассказы» о том, как они скоро расправились с бандитами и навели порядок в Тольятти. Я думаю, сколько они несколько преувеличили свои заслуги в этом вопросе. Зато в других превзошли всех. Но обо всем – сообразно порядку.
Говоря о «старом» руководстве «АвтоВАЗа», обеспечившем непотопляемость этого предприятия, сохранившем работу миллионам граждан в разных регионах страны, я могу сказать, что это были специалисты, знающие свое дело. Они, привыкшие воспитывать в рамках своего предприятия квалифицированные кадры, крайне много сделали и для подготовки специалистов у нас, поставщиков. Работа с руководителями, и больше, ясно, со специалистами «АвтоВАЗа» стала для меня большой школой.
Конечно, они не были бессребрениками в этот период «первоначального накопления капитала», конечно, с точки зрения этики развитых стран, где уже устоялись общественная наука и нравственность, некоторые стороны их частной деятельности можно было бы говорить, как конфликтные с занимаемыми ими должностями. Но на фоне происходившей тут в стране вакханалии в их поведении оказалось больше ответственности и государственного подхода, чем в делах большинства государственных деятелей прошлого и настоящего.
Безусловно, слухи о личном обогащении вазовского руководства николи не вызывали симпатий коллектива завода, именно поэтому в общей массе человек с огромным воодушевлением и надеждой восприняли уход старой команды и доход на «АвтоВАЗ» государственного собственника в лице «Рособоронэкспорта».
Уверенные заявления, амбициозные планы, огромный финансовый потенциал, дружеские отношения с президентом Путиным вскружили всем голову. Весь «АвтоВАЗ» замер в ожидании чуда, способного сразу решить все накопившиеся проблемы.
Но вместо чуда начались чудеса!
Продолжение следует…
Slon.ru
Комментирование закрыто.